Il y a un schéma qui se répète chez beaucoup de candidats compétents : ils passent les filtres initiaux sans effort (l'appel RH, le premier entretien visio, le tri des CV) mais s'arrêtent aux portes des entretiens finaux. Encore et encore. Et la conclusion qu'ils en tirent est souvent la plus destructrice : « je fais quelque chose de mal, je ne suis pas fait pour ça ».

La réalité est plus nuancée et plus utile. Vous n'échouez pas à « l'entretien », comme s'il s'agissait d'une épreuve unique et homogène. Vous échouez à un type d'entretien précis, face à un type d'évaluateur précis, qui regarde des choses très différentes de celles que regardait la personne qui vous a laissé passer l'étape précédente. Ce qui vous a fait briller avec les RH peut être exactement ce qui ne suffit pas à un responsable de service.

Dans ce guide, nous séparons les deux grandes forces qui décident d'un recrutement : ce qui dépend de vous y ce qui n'en dépend pas. Et dans ce qui dépend de vous, nous détaillons ce qu'évalue chaque type de recruteur pour que vous arriviez préparé à chaque étape, et non à « l'entretien » en général. À la fin, nous ajoutons la pièce que presque personne ne travaille : comment utiliser chaque entretien pour décider tú si cette entreprise vous convient.

« Vous n'échouez pas aux entretiens. Vous échouez à une étape précise, face à un évaluateur qui cherche quelque chose que personne ne vous a dit qu'il cherchait. »

D'abord, le plus important : ce que vous contrôlez et ce que vous ne contrôlez pas

Avant de parler de technique, il faut parler de santé mentale. Parce que la plupart des candidats portent le poids de cada refus comme s'il s'agissait d'un verdict sur leur valeur. Ce n'en est pas un. Un entretien est une décision prise par des personnes, dans un contexte, avec des facteurs qui souvent n'ont rien à voir avec vous.

Séparer ce que vous contrôlez de ce que vous ne contrôlez pas n'est pas une excuse pour vous relâcher. C'est exactement l'inverse : c'est ce qui vous permet de concentrer toute votre énergie là où elle peut vraiment changer le résultat, et de lâcher ce qui ne fait que vous épuiser.

✓ Ce que vous contrôlez

Votre préparation pour chaque type d'entretien. Votre récit. La clarté de vos exemples. Les questions que vous posez. Votre ponctualité et votre énergie. La façon dont vous quantifiez votre impact. Vos recherches sur l'entreprise et sur le recruteur.

✕ Ce que vous NE contrôlez PAS

Qu'un autre candidat ait plus d'expérience ou colle mieux au poste. Que quelqu'un ait eu plus d'affinité avec le recruteur. Qu'un candidat interne ait déjà été choisi. Que le budget change ou que le poste soit annulé. Les priorités cachées de l'équipe.

C'est essentiel : vous pouvez faire un entretien impeccable et ne pas obtenir le poste. Non parce que vous avez échoué, mais parce que la décision dépendait de variables hors de votre portée. Le candidat qui comprend cela ne s'effondre pas à chaque « non » : il ajuste ce qu'il peut ajuster et continue.

⚖️ La règle qui change votre rapport au refus

Après chaque entretien, posez-vous une seule question : « Y a-t-il quelque chose qui dépendait de moi et que je peux améliorer pour la prochaine fois ? » Si la réponse est oui, travaillez-le. Si la réponse est non, ce « non » ne vous appartenait pas. Lâchez-le. Votre travail est de maximiser votre préparation, pas de contrôler les décisions des autres.

Beaucoup de processus se jouent à des marges minuscules, et souvent pour des raisons qu'on ne vous communique jamais : un candidat avec une connaissance commune, une réorganisation interne, un profil qui collait 5 % mieux sur un point qui ne figurait même pas dans la description du poste. Rien de tout cela ne signifie que vous avez mal fait. Cela signifie que l'entretien est une photo partielle, prise par des gens avec leurs propres biais et leurs propres pressions.

Un processus n'est pas un entretien, c'en est plusieurs

Un processus de recrutement type n'est pas une conversation, c'en est plusieurs, et chacune est menée par un profil différent avec un objectif différent : d'abord un recruteur, puis le responsable direct, ensuite vos futurs collègues et, parfois, la direction. Si vous les traitez toutes de la même façon, vous optimisez pour la première et vous négligez celles qui décident vraiment.

La clé que presque personne ne vous dit : passer le filtre RH et échouer avec le responsable n'est pas une contradiction, c'est attendu si vous ne changez pas de registre. Ce sont deux évaluations différentes, avec des critères différents. Détaillons chacune d'elles.

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Ce que cherchent les RH (et pourquoi vous passez facilement)
Ils vérifient le minimum et repèrent les qualités recherchées

Il existe un mythe confortable : les RH ne seraient là que pour vous écarter. Ce n'est pas tout à fait vrai. Le recruteur a deux missions à la fois : gérer le volume sans laisser passer de risque y amener des candidats qui remplissent les prérequis et montrent les qualités que l'équipe a demandées. Il ne filtre pas seulement vers le bas ; il pousse aussi vers le haut celui qui correspond au profil qu'on lui a confié.

Car avant d'ouvrir le processus, le responsable et les RH s'accordent souvent sur une liste courte de compétences cibles : proactivité, sens des responsabilités, capacité de leadership, autonomie, travail en équipe, orientation résultats. Le recruteur arrive à l'entretien avec cette liste en tête et coche les signaux, presque toujours sans vous le dire. Un exemple : si le profil demande de la « proactivité » et que vous racontez, sans qu'on vous le demande, que vous avez détecté un problème dans votre équipe et monté une solution avant que quiconque vous le demande, vous venez de cocher cette case. Si vous décrivez comment vous avez repris un dossier ingrat qui n'était pas le vôtre et l'avez mené à bien, vous avez coché « sens des responsabilités ». Il ne suffit pas de dire « je suis proactif » : le signal vient de l'exemple concret. Et quand le recruteur le détecte, il ne se contente pas de vous « laisser passer » : il vous pousse et le note pour l'étape suivante.

Si vous avez un bon profil, une bonne communication et aucun signal d'alerte évident, vous passez presque par défaut. C'est justement là la nuance : bien vous en sortir avec les RH ne prédit pas que vous vous en sortirez bien avec le responsable, parce que le responsable creuse des choses que les RH ne vérifient qu'en surface.

Les tendances de ce qu'évaluent les RH aujourd'hui

Les questions situationnelles : c'est vous qui les intéressez, pas l'anecdote

Les RH s'appuient beaucoup sur les questions comportementales ou situationnelles : « racontez-moi une fois où vous avez eu un conflit avec un collègue », « décrivez-moi un moment où vous avez échoué », « donnez-moi un exemple où vous avez dirigé quelque chose ». Ce n'est ni du remplissage ni de la curiosité. Cela repose sur un principe très documenté en recrutement : votre comportement passé est le meilleur prédicteur de votre comportement futur. C'est pourquoi ils ne demandent pas « comment réagiriez-vous ? » (hypothétique, facile à enjoliver) mais « comment avez-vous réagi ? » (réel, révélateur).

Et voici la clé que presque personne ne comprend : l'histoire les intéresse moins que ce que l'histoire dit de vous. Quand vous racontez un conflit, ils n'évaluent pas le conflit en lui-même ; ils regardent si vous assumez ou si vous blâmez les autres, si vous cherchez des solutions ou si vous restez dans la plainte, comment vous traitez les gens sous tension. L'anecdote n'est que le véhicule pour vous voir, vous.

Il faut bien le comprendre et l' entraîner, car l'erreur la plus courante est dévastatrice : s'étendre sur le contexte de l'histoire (qui a dit quoi, quand, pourquoi, tout le feuilleton) et se retrouver sans temps ni énergie pour la seule partie qui compte : ce que vous avez fait, vous, et quel résultat cela a eu. Donnez le contexte minimum pour qu'on comprenne et allez vite à votre action et à votre impact. Une réponse brève et centrée sur vous vaut bien plus qu'un long récit parfait où vous n'apparaissez presque pas.

🎯 La règle d'or pour répondre

Contexte court ; action et résultat, longs. Si vous vous surprenez à raconter pendant une minute sans avoir encore dit ce que vous avez fait, coupez et allez à l'essentiel. Structurer ces réponses a une méthode : nous la développons dans le guide de la méthode STAR.

Quand les RH orientent vers un entretien psychologique

Dans beaucoup de processus (surtout dans les moyennes et grandes entreprises, et pour les postes de confiance), l'étape RH débouche sur un entretien psychologique ou une batterie de tests psychométriques, parfois avec un psychologue de l'équipe de recrutement, parfois avec un cabinet externe. Si cela vous arrive, ce n'est pas mauvais signe : cela veut généralement dire que vous êtes pris au sérieux et qu'on veut confirmer l'adéquation avant d'investir davantage en vous.

Que cherchent-ils ? En gros, ils évaluent trois dimensions distinctes :

1 · Personnalité

Traits stables mesurés par des modèles comme les « big five ». Deux pèsent davantage sur la performance : le sens des responsabilités (être organisé et fiable) et la stabilité émotionnelle (comment vous gérez la pression).

2 · Raisonnement

Tests numériques, verbaux et logico-abstraits. Ils ne mesurent pas ce que vous savez déjà, mais comment vous apprenez et résolvez des problèmes nouveaux. C'est l'un des prédicteurs de performance les plus puissants qui existent.

3 · Cohérence

Ils répètent la même idée avec des questions différentes pour voir si vous répondez sincèrement ou si vous essayez de « donner l'image parfaite ». Se contredire pénalise plus qu'une réponse honnête mais imparfaite.

Le fondement n'est pas anecdotique : des décennies de recherche en recrutement montrent que combiner un test de raisonnement avec une mesure de personnalité (surtout le sens des responsabilités) fait partie de ce qui prédit le mieux la performance future, bien au-dessus de la classique conversation informelle. C'est pourquoi les entreprises sérieuses les utilisent.

🧠 Les tests de raisonnement s'entraînent : n'arrivez pas à froid

Contrairement à la personnalité, le test de raisonnement s'améliore avec la pratique : une bonne partie de la difficulté vient du chronomètre, pas du contenu, et vous familiariser avec le format vous rend plus rapide et plus précis. Renseignez-vous sur le prestataire utilisé par l'entreprise : les plus courants sont SHL y Aon (anciennement cut-e), et bien souvent le nom figure dans l'e-mail contenant le lien. Ensuite, entraînez-vous sur les trois formats :

Où s'entraîner : SHL propose des tests d'exemple gratuits sur son site, et il existe des plateformes en ligne comme JobTestPrep, Psicoactiva o EntrenaTuMente avec des batteries pour entraîner chaque format. Deux ou trois simulations chronométrées avant le jour J suffisent pour arriver avec le format en tête et sans le stress du débutant.

💡 Comment aborder la partie personnalité

Ici on ne « révise » pas : on répond honnêtement. N'essayez pas de feindre une personnalité que vous n'avez pas, car les questionnaires sont conçus pour détecter l'incohérence, et même si cela passait, vous entreriez dans un poste taillé pour quelqu'un d'autre. Répondez de façon cohérente, arrivez reposé (vous êtes bien moins performant fatigué et pressé) et souvenez-vous qu'un « ne correspond pas » vous protège aussi d'un endroit qui n'était pas fait pour vous.

💡 Comment gagner l'étape RH

Préparez deux ou trois histoires courtes, au format situation-action-résultat, qui démontrent les qualités que vous savez recherchées (proactivité, sens des responsabilités, leadership). Ayez prête, et répétée à voix haute, votre réponse aux questions gênantes : pourquoi vous avez quitté chaque poste, tout trou dans votre CV, vos prétentions salariales (une fourchette documentée, pas un chiffre rigide). Renseignez-vous sur l'entreprise et mentionnez quelque chose de concret et réel, pas un compliment générique. Et travaillez le format de vos réponses pour ne pas divaguer. Inutile d'éblouir par la profondeur technique : ça, c'est pour le responsable.

Tirez-en parti : découvrez quelles qualités sont notées

Voici le retournement que presque personne n'exploite. Les RH ont la liste des qualités cibles sous les yeux, donc c'est la personne idéale à qui la demander directement. Vous n'êtes pas culotté : vous montrez de l'intérêt et, au passage, vous obtenez la carte exacte de ce que l'entreprise valorise, une information qui vous servira à toutes les étapes suivantes.

Leurs réponses vous donnent deux choses. D'abord : vous savez exactement quoi renforcer quand vous parlerez au responsable. Ensuite, et c'est le plus important, vous commencez à évaluer tú si vous correspondez vraiment à ce profil, ou s'ils décrivent une personne que vous n'êtes pas. Nous y reviendrons à la fin, car c'est la moitié de l'équation que personne ne travaille.

Une nuance importante en 2026 : de plus en plus de filtres initiaux passent d'abord par des systèmes ATS et des présélections assistées par IA avant d'arriver à un humain. Cela récompense les CV clairs, au vocabulaire aligné sur l'annonce et aux réalisations vérifiables. Mais dès que vous parlez à la personne des RH, le jeu redevient humain : cohérence, clarté, signaux des bonnes qualités et zéro signal d'alerte.

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Ce que cherche le responsable direct (et pourquoi vous tombez ici)
Le décideur : « Est-il performant à ce poste ? Est-ce que je veux cette personne dans mon équipe ? »

Ici, tout change. Le responsable de service ne gère pas du volume et ne vérifie pas des prérequis : il choisit quelqu'un avec qui il va travailler au quotidien et dont la performance conditionnera son propre résultat. Son évaluation est plus profonde, plus spécifique et bien plus personnelle.

Là où les RH demandent « remplit-il les critères et montre-t-il les qualités ? », le responsable demande « cette personne va-t-elle résoudre le problème pour lequel j'ai ouvert ce poste ? ». Et ce problème n'est presque jamais entièrement écrit dans la description du poste. C'est pourquoi beaucoup de candidats techniquement parfaits tombent ici : ils répondent au poste qu'ils ont lu, pas au problème réel que le responsable doit résoudre.

Ce qu'il veut vraiment décrypter : comment vous pensez et qui vous êtes

Voici le changement de perspective le plus important. Quand vous racontez ce que vous avez fait, le responsable ne s'arrête pas au qué : il creuse le pourquoi. Pourquoi vous avez pris cette décision et pas une autre, quelles alternatives vous avez écartées, ce que vous avez priorisé quand vous ne pouviez pas tout avoir. Parce que vos résultats passés ne se répéteront pas à l'identique dans son équipe, mais votre façon de penser, elle, vous suit partout. Recruter votre jugement est plus sûr que recruter votre CV, et pour lire votre jugement il doit entendre le raisonnement, pas seulement le titre.

Et il y a une couche encore plus personnelle : le responsable essaie de comprendre qui vous êtes. Ce qui vous motive vraiment, quel type de travail vous enthousiasme et lequel vous éteint, comment vous réagissez quand quelque chose tourne mal, ce que vous attendez d'un responsable. Ce n'est pas de la curiosité oisive : il va travailler avec vous tous les jours et doit savoir si vos façons de fonctionner s'accordent. Un candidat brillant dont le moteur se heurte de plein fouet à celui de l'équipe est un problème, pas une recrue.

Préparez-vous donc à expliquer le pourquoi derrière vos décisions et soyez honnête sur ce qui vous anime et ce qui ne vous anime pas. Si vous dites ce que vous croyez qu'il veut entendre, vous obtiendrez peut-être le poste et découvrirez au bout de trois mois qu'il n'était pas pour vous. Là aussi, l'adéquation se joue dans les deux sens : il vous lit pour savoir si vous correspondez, et vous devriez faire la même chose.

Les tendances de ce qu'évalue un responsable aujourd'hui

🚨 L'erreur qui fait tomber les bons candidats

Arriver à l'entretien avec le responsable dans le même registre qu'avec les RH : des réponses correctes, soignées, mais génériques et sans preuve d'impact. Le responsable n'a que faire d'un candidat « sans problèmes ». Il lui faut quelqu'un qui lui prouve qu'il fera bouger les choses dans son équipe précise. L'absence de signaux d'alerte n'est pas une raison de recruter.

Ce qu'entend le responsable (faible)

« J'ai de l'expérience en management d'équipes et je suis bon pour résoudre les problèmes. Je m'adapte vite et je travaille bien sous pression. »

Ce qui le convainc

« Dans ma dernière équipe, j'ai hérité d'un projet en retard de 3 mois. J'ai repriorisé le backlog avec l'équipe, négocié le périmètre avec le client et nous l'avons livré en 6 semaines. J'ai vu que vous avez ici un défi similaire avec le nouveau produit. »

« Les RH vérifient que vous remplissez les critères et repèrent vos qualités. Le responsable parie sur votre impact. Ils exigent deux versions différentes de vous. »

3
Le jury, les pairs et l'entretien technique
Validation de la compétence et de l'entente

Dans beaucoup d'étapes finales apparaissent vos futurs collègues ou des spécialistes du domaine. On y évalue deux choses à la fois : que vous savez faire ce que vous dites (sur le plan technique ou du jugement) et que vous serez quelqu'un avec qui il est agréable de travailler. Les pairs sont étonnamment influents : un « il ne me convainc pas » d'un futur collègue peut peser autant que l'avis du responsable.

4
L'entretien final avec la direction
Valeurs, vision et adéquation à long terme

Quand vous arrivez à la direction ou à un niveau senior, plus personne ne doute que vous savez faire le travail. Ce qui est évalué est plus intangible : si vos valeurs et votre ambition s'accordent avec la direction que prend l'entreprise. Ici comptent votre vision, votre façon de prendre des décisions difficiles, votre intégrité et le fait que vous transmettiez l'envie de construire quelque chose, pas seulement d'occuper un poste.

C'est pourquoi la meilleure façon de se démarquer est de démontrer que vous comprenez déjà le business : ce que fait l'entreprise, quelle valeur réelle elle apporte à ses clients et où elle veut aller. N'arrivez pas pour qu'on vous explique le projet ; arrivez en l'ayant étudié et avec votre propre lecture. Quand vous montrez une curiosité sincère pour la vision et que vous y reliez votre apport (par exemple, « je vois que vous misez sur ceci ; c'est là que je peux contribuer »), vous cessez d'être un candidat de plus et commencez à sonner comme quelqu'un qui pense déjà comme un membre de l'équipe.

Et utilisez vos questions avec une double intention : montrer que vous allez apporter de la valeur et, en même temps, comprendre ce qu'on attend vraiment du poste et du service. De bonnes questions stratégiques vous positionnent mieux que n'importe quelle réponse :

De telles questions démontrent trois choses d'un coup : que vous voyez grand, que ce qui vous anime est de contribuer au développement de l'entreprise et pas seulement d'occuper un siège, et que vous évaluez si c'est une vision dans laquelle vous voulez vraiment vous engager.

✅ Comment briller à l'étape finale

Arrêtez de « vous vendre » et commencez à converser comme un futur collègue. Parlez de là où vous pensez que va le secteur, de ce qui vous enthousiasme dans le projet, de ce que vous apporteriez à moyen terme. Ayez une vision, pas seulement des réponses. À ce niveau, l'assurance tranquille vend mieux que l'enthousiasme forcé.

Vous passez les RH mais vous tombez aux entretiens finaux ?

C'est le schéma le plus courant et le plus corrigible. Nous travaillons avec vous pour construire votre récit, quantifier votre impact et pratiquer chaque type d'entretien sous pression réelle avant le jour J.

Voir comment ça marche →

La moitié que personne ne travaille : l'adéquation vaut dans les deux sens

Jusqu'ici, nous avons parlé comme si l'entretien était un examen qu'ils vous font passer. Mais ce n'est que la moitié de l'histoire, et s'y arrêter vous laisse dans une position faible et anxieuse. L'entretien est une décision mutuelle. Pendant que le recruteur vérifie si vous correspondez à son profil, vous devriez vérifier si cette entreprise vous correspond.

Ce n'est pas un conseil motivationnel : c'est ce que disent les données. En psychologie organisationnelle, la variable qui prédit le mieux qu'un salarié dure, soit performant et se sente bien s'appelle l' adéquation personne-organisation (person-organization fit) : à quel point vos valeurs, votre façon de travailler et vos objectifs s'alignent avec ceux de l'entreprise. Des décennies d'études regroupant des centaines de recherches montrent la même chose avec une constance remarquable : quand cette adéquation est forte, la satisfaction au travail monte, l'engagement monte et la probabilité de démissionner baisse nettement. Quand elle est faible, c'est l'inverse, aussi bon soyez-vous au poste.

🔬 Ce que dit la recherche

L'adéquation entre ce que vous êtes et ce que l'organisation cherche réellement est l'un des plus grands prédicteurs de satisfaction, de fidélité et de performance à long terme. Traduction : forcer une adéquation qui n'existe pas, ce n'est pas gagner le poste. C'est signer une démission avec six mois d'avance. Entrer dans un endroit qui cherchait quelqu'un d'autre vous épuise et déçoit celui qui vous a recruté.

C'est pourquoi la question « quelles qualités cherchez-vous ? » posée aux RH est à double tranchant. S'ils vous décrivent quelqu'un de complètement différent de qui vous êtes (ils veulent un profil agressif et compétitif et vous êtes performant dans des environnements collaboratifs, ou l'inverse), vous venez de recevoir un cadeau : l'information que ce poste n'est probablement pas fait pour vous, même s'ils vous l'offrent. Un « oui » à une mauvaise adéquation est pire qu'un « non ».

✕ Mentalité d'examen

« Pourvu que je leur plaise, pourvu qu'ils me choisissent, pourvu que je ne gâche pas tout. » Vous cédez tout le pouvoir, vous arrivez anxieux et vous acceptez n'importe quoi pour un oui.

✓ Mentalité d'adéquation mutuelle

« Voyons si cela nous convient à tous les deux. » Vous posez de vraies questions, vous écoutez les réponses et vous évaluez. Vous transmettez de l'assurance et vous décidez avec discernement.

Ce que vous devriez évaluer, vous

Il y a un bénéfice secondaire et très réel : quand vous venez vraiment évaluer, au lieu de seulement supplier, vous projetez de l'assurance. Les recruteurs le remarquent. La personne qui pose des questions pertinentes et n'est pas désespérée de plaire devient, paradoxalement, bien plus attirante à recruter. La posture qui vous protège de la mauvaise adéquation est aussi celle qui vous vend le mieux.

« L'objectif n'est pas qu'on vous choisisse à tout prix. C'est de trouver un endroit où vous et l'entreprise vous accordez vraiment. Cela dure ; ce qui est forcé, non. »

Comment vous préparer à chaque type d'entretien

La conclusion pratique de tout ce qui précède est simple : « préparer l'entretien » n'existe pas. Ce qui existe, c'est préparer chaque étape. Une même réponse peut être parfaite pour les RH et faible pour le responsable. Voici les changements de registre qui font la différence.

🔑 Règle transversale : à chaque fois, apportez des questions

À chaque étape, sans exception, préparez des questions à poser. Ne pas poser de questions se lit comme un manque d'intérêt ; bien questionner démontre que vous avez déjà réfléchi au poste et, au passage, vous donne l'information pour décider s'il vous convient. Ce qui change, ce sont qué questions et à qui. Ci-dessous, les plus puissantes pour chaque évaluateur.

Pour les RH : soyez le candidat sans friction (et avec des signaux clairs)

Pour le responsable : démontrez de l'impact, pas de la conformité

Pour le jury et l'entretien final : collaborez et ayez une vision

« Bien vous préparer ne garantit pas le poste. Mais cela garantit que, si on ne vous le donne pas, ce n'était pas pour quelque chose qui dépendait de vous. »

La conclusion qui vous enlève un poids

Si vous passez les filtres initiaux mais échouez aux entretiens finaux, vous n'êtes pas un mauvais candidat. Vous êtes un candidat qui maîtrise un type d'entretien et n'a pas encore ajusté son registre pour les autres. C'est une différence énorme, car la première formulation sonne comme une limite personnelle et la seconde est, tout simplement, une compétence qui s'entraîne.

Et en même temps, souvenez-vous des deux autres moitiés de l'équation. Un : même en vous préparant de façon impeccable, il y aura des processus qui n'aboutiront pas pour des raisons qui n'ont jamais dépendu de vous. Quelqu'un collait un peu mieux, il y avait un candidat interne, le poste a été gelé. Cela n'efface ni votre préparation ni votre valeur. Deux : toute offre n'est pas une bonne nouvelle. Un poste qui cherchait quelqu'un que vous n'êtes pas n'est pas une récompense, c'est une usure future. Vous aussi, vous choisissez.

Faites cela — maîtriser ce que vous contrôlez, lâcher ce que vous ne contrôlez pas et choisir vous aussi — et trois choses changent en même temps : vos résultats s'améliorent, votre sérénité aussi, et vous finissez dans des endroits où vous vous sentez vraiment à votre place. Parce que vous cessez de vivre chaque « non » comme un jugement, et commencez à le vivre comme une information.

En résumé